宁波市演艺集团率先对宁波市的小剧场话剧演出市场进行探索，将废置多年、四处漏雨的原戏曲小剧场整修为白云实验剧场。
舞剧《十里红妆·女儿梦》的舞美极具风格，出自宁波市演艺集团旗下舞美设计制作公司之手，这也是宁波市演艺集团拓展演艺产业链的成功探索。
日前，浙江省宁波市演艺集团正在对其下属歌舞剧院创排的大型民俗风情舞剧《十里红妆·女儿梦》进行压缩编排，舞美道具从5个集装箱压缩到2个，演员从120人压缩到60人，分别从北京、美国请来的总导演和舞蹈编导赶赴宁波，对压缩版进行重新编排。宁波市演艺集团的这一系列动作是为《十里红妆·女儿梦》入选“中华风韵”项目，将于3月6日至9日赴美国纽约林肯艺术中心演出做准备。“这次到美国主流剧场的商业演出给了我们集团一次投石问路的机会，探索我们的演艺产品到底应该怎样做才能真正打入美国的主流演出市场。”宁波市演艺集团有限公司董事长邹建红说。
其实，对于此次去纽约林肯艺术中心演出，即使压缩了一半的舞美和演员，庞大的国际差旅费也与当地普遍较低的演出票价形成反差，导致此次演出的投入将大于产出。有人劝邹建红不要在文化走出去方面费功夫，既然是企业就专心赚钱，但邹建红想推动演艺集团打造“外向型文化企业”，使其演艺产品在国际演出市场上分得一杯羹。他将其视为宁波市演艺集团转企改制以管理方式转型、分配方式改革、创作机制整合激发内生活力之后，接下来要啃的一块硬骨头，这也将是对宁波市演艺集团之前的改革举措是否扎实的一次检验。
改革是促进发展的根本动力
2003年6月，中央在京召开“文化体制改革试点工作会议”，宁波作为全国以及浙江省文化体制改革的试点城市，立刻启动了国有文艺院团改革，于当年9月对当时经济最困难的市歌舞团进行试点，成立了宁波市歌舞团有限责任公司，实行企业化运作。
经过数年的改革实践，宁波市歌舞团的演出年收入从改革初期的360多万元增加到2011年的3500多万元，演出市场遍及省内外并多次走出国门，为转企改制提供了基础。2011年底，歌舞团、越剧团和甬剧团3家宁波市属国有文艺院团整体转制为企业，宁波市演艺集团有限公司挂牌成立。原来带领宁波市歌舞剧团探索改革道路的邹建红成为宁波市演艺集团有限公司的董事长，他首先制定了务实管用的政策措施，并完善了院团内部管理机制。
宁波市演艺集团转企改制当年，政府一次性划拨3000万元改革经费，这部分经费主要用于产业开发，演出活动不能动用，其余的扶持则是停留在转企改制当年水平的人头费，邹建红制定的内部管理机制改革首先是将这一块事业经费转为项目经费。“宁波市演艺集团的人头费是1525万元，去掉老干部的退休金以及职工的五险一金，还剩737万元经费，集团将这部分资金按照演出场次补贴、剧目创排补助和年底考核奖励三部分划拨给子公司。”邹建红说。以小百花越剧团为例，每年演出115场，每场收入需达到2.5万元，规定每场成本控制在收入的32%，这样集团每场演出补贴1.5万元，小百花越剧团每排一个新戏，集团补助10万元用于排练期间人员工资。“这样做，有演出，有排练，才能争取到财政资金，激发了各子公司演出和创排新戏的热情，也有效控制了成本。”邹建红说。
内部管理机制改革的第二步是分配制度改革。为彻底打破原事业单位分配办法，将评聘完全分离，集团将工资分为聘用工资、上班工资和演出工资三大类，岗位聘用分5类，按每人演出场次、角色安排、年度业务考核名次、出勤等总分排列聘任，实现多劳多得，优劳优得。“以前在院团，一级演员在家休息，二级演员指手画脚，三级演员拼死拼活，四级演员不关我事。现在，很多一线的年轻的三级演员也能拿到一级演员的工资，彻底打破了论资排辈、按职称拿工资的模式。”邹建红说，这样的分配改革目的是让一线演员享受到改革成果。“以前演出靠人情，领导要求演员下乡演出，现在演出靠制度，靠自己的艺术真功夫，一级演员没有作品奉献给社会，分配制度就使你自然下降为二、三级演员。我们深切感受到只有改革才能解决发展过程中的问题，改革是促进发展的根本动力。”
整合创作资源敢于直面演出市场
创排剧目是艺术院团的生命线。“以前，院团创排一台新戏之前需要向上级主管部门打报告，上级同意进行财政拨款才排戏。往往同意给100万元最后却需要150万元的创排经费，缺口很大。”邹建红说。为了全面盘活子公司注册资金，使有限的财政创排经费效益最大化，宁波市演艺集团改变单一的完全靠财政经费投入的剧目创排模式，探索多元化的投入机制，吸引社会资金共同参与。“列入宁波市精品工程的剧目，由财政全额投入经费；列入集团创排名录的剧目，经费按照演出场次、演出收入等要素考核后下拨；子公司自行创排的市场戏，由子公司吸引多元化筹资投入，对于演出收入，分步分批用于偿还投入和奖励管理层。确定的创排总资金与子公司管理人员的年收入挂钩，成本大幅超出预算的，管理层人员每年2.4万元的管理工资全部扣光。”邹建红说。
为了改变过去剧团“小、散、弱”的局面，宁波演艺集团整合资源，将原本每个院团各自为战的结构，整合成一套完整的共用机构，既减少了资源闲置、理顺了内部机制，又提高了艺术生产的管理水平，使艺术院团的创造实力明显增强。
儿童剧《神奇的田螺壳》是宁波市演艺集团挂牌成立后创作的第一台剧目，这台剧目采用制作人制，投票从两个剧本中选出一个，3个团的演员用到谁，谁就进剧组。请来的导演翁国生说：“排了这么多年的戏，没遇到过这种情况，想要会变脸的演员就有会变脸的，想要什么角色的演员就有什么角色的演员。”《神奇的田螺壳》仅用5个月的时间创排演出，一举获得第七届全国儿童剧优秀剧目展演金奖。邹建红告诉记者：“宁波没有儿童剧团，我们集团创排了首部儿童剧便获得了国家级的奖项，如果没有改革是无法实现的。这部剧目的创排换了一种运作模式，资源整合立刻见效。”
通过有效的资源整合，一批新兴的艺术创作主体孕育而生，演出收入更是节节攀升。集团越剧团演出收入从2010年的180万元增加到2013年的312万元，甬剧团从2010年的120万元增加到2013年的236万元，歌舞剧院的演出收入则在2011年达到3520万元的高峰，2013年因为“限奢令”演出收入为2036万元。邹建红认为，限制豪华演出是一件好事，把演出市场的泡沫挤掉，2036万元完全是市场收入，有利于培育健康的演出市场。
政策春雨融化改革壁垒
1993年至2003年，邹建红带领宁波小百花越剧团切切实实地走市场，在大江南北留下了浙江小百花的足迹；2003年至2011年，邹建红带领改革试点的宁波歌舞剧院探索出路，年收入创下3500万元的纪录；2011年至2013年，邹建红又带领宁波市演艺集团走上扎实推进改革之路。在演出市场摸爬滚打20多年的他，认为探索出一条切实可行的改革之路是他们这一批最早走上文化体制改革路的人身上的一份责任。“我还有几年就退休了，我想抓紧这几年的时间将一些制度和机制更加完善起来。这样，不管谁离开了，集团依然可以良性运转。”邹建红说。亲历了文化体制改革，邹建红不讳言现在的改革过程中还存在很多壁垒，而这些恰恰是当前亟须解决的。
“十八届三中全会《决定》中提出推动党政部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系，明确文资委将成为上级监管机构。这对于改革院团来说是个大好消息，是这么多年院团一直在呼吁的。”邹建红用20年时间摸索出来的经验是，转企改制的文艺院团必须打破国有独资局面。“剧团股份多元化，让专家、艺术家以无形资产来入股，以股份多元化来调动各方面积极因素，是院团改革必然之路。2003年至2011年我们所做的股份制运作是今后院团改革的一种模式。”邹建红说。
另外，营造一个公平的演出市场是转企改制院团所共同期盼的。“在浙江省第十二届戏剧节上，我们看到参演的单位有传习所、公司、研究院、剧院等，就我所知，有些院团被保护起来，收支两条线，不用考虑演出成本；有些院团虽然转企改制，但财政拨款依旧参照事业单位；而像我们这种转企改制院团则是自收自支。这样我们的演出成本逐年增加。如果有一台演出需要竞标，我们算入人力成本，演出费最低5万元才能接，而未改制院团不需要计算人力成本，3万元就能接，这样的演出市场是不公平的。希望能建立起公平、公正的平台，给全国的艺术院团一个公平竞争的环境，确保转制院团健康、快速、稳定发展。”邹建红建议，政府应出台政策促使没有转企改制的院团主动走向改革，和转制院团站在同一起跑线进行良性的竞争。应对选择不同改制途径的院团分类指导，尤其对一些不转制院团，由于政府经费保证，只准许公益性演出，不能一方面享受财政全额拨款，一方面还在市场上与改制院团竞争赚钱。
虽然改革的路并不平坦，但邹建红对文化体制改革充满了信心，他将宁波市演艺集团下一步的目标定位为打造“外向型演艺产品”和“开发演艺产业链”，包括少儿艺术培训等。“文化体制改革的路上充满了艰辛，改革需要一批在院团里滚打出来并充满坚定信念的人。”邹建红说。
（图片由宁波市演艺集团提供）中国文化报
